一、三個問題
     1、陳舊的組織結構 ， 老套的運作方式這種老與舊 ， 首先表現在工作分工上。工程承包雖然在我國是新興行業 ， 但在體制上卻傳承著長期計劃經濟體制的分工，搞工程的專搞工程 ， 搞設計的專搞設計 ， 設計院只管畫圖紙 ， 施工單位照圖紙施工 ， 界限分明，互不越雷池一步。這樣一種狀況近年來雖有所改變 ， 但并未有根本性的變化 ， 長期的隔閡使得雙方互不了解。讓設計單位牽頭做總包項目，一旦進入工程實施的管理領域 ， 便手足無措了 ，“走出去”的龍頭作用也就無從談起。
     其次是管理方式。為了改變單純搞設計的缺失 ，我們的設計咨詢單位也設法從經營范圍和人員組合上進行調整；但從表面上解決了這兩個問題而整個企業管理的架構不作改變 ，照樣難以承擔國際工程項目。近幾年 ， 我們的咨詢設計單位 ，雖然或多或少的都在進行著改革改制和機構調整 ，但傳統型的、機關式的管理模式大多未有根本改變 ，管理結構中存在的條條塊塊既束縛了人們的手腳 ， 壓抑了人們工作的積極性 ，又阻礙著信息的流通 ， 窒息著企業的應變能力 ，更造成了企業內部有形無形的損耗 ， 使企業失去了它本該有的機動性、靈活性和主動性；更重要的是 ， 作為國際工程項目的實施者 ，其工作體制是要與項目的要求相對接的 ， 做不到這一點 ，就難以在國際競爭中立足。
     再次是運作方式。直到目前 ， 大多數企業對于以流程為主導、以項目管理為實施形式的現代企業運作模式尚屬隔岸觀火，還是固守在金字塔型的管理框架之下運作項目 ， 一個個生硬連接的環節使工作進程不暢 ， 笨拙的指揮調度使有限的資源不能充分利用，粗放型的管理使成本控制、進度控制、質量控制成為空話，而對使用現代的項目管理工具的陌生更加重了我們的經營負擔。所有的這一切都源于我們墨守成規 ， 憑著老經驗辦事 ，自以為在國內行得通的， 在國外也能行得通 ， 不愿拿出時間和金錢 ， 認真去研究學習當代最有用的知識和經驗 ，去改善自己本已不靈光的體制。

     2、不懂得充分利用項目承包干系人在目前國際承包市場上的通行做法中 ， 項目承包中的干系人占有非常重要的地位 ， 特別是在項目總承包中，諸如律師、設計師、測量師、咨詢顧問公司等干系人更是不可或缺的。而我們絕大多數公司還沒有實現最大限度地利用干系人 ， 其原因大致有二：一是我們許多公 司還是習慣于國內幾十年的工作方式和固有觀念 ，對干系人在開拓市場、承包工程項目過程中所能發揮的作用及其意義無所認識， 比如 ， 西方國家的企業早已在實踐中充分發揮律師的作用 ，形成了利用律師為自己去尋找合適的工程承包項目 ，利用律師去尋找最佳的融資渠道和融資方式 ， 利用律師去對合同進行有效的管理 ，利用律師去保證項目的最終完成這樣一套完整的概念；而我們的公司只是在項目出現問題了 ， 與業主或分包單位發生矛盾的時候才想起律師，而這時候再請律師已經晚了。二是舍不得花錢。請干系人要付較高的費用 ， 特別是請外國的知名律師、設計師、咨詢顧問公司，更是覺得對方要價太高 ， 要么一概不請 ， 要么就找國內的 ， 用自己人。表面上看 ， 價錢是便宜了，可是工程承包上的風險卻沒有躲避掉 ， 出了問題官司打不贏 ， 成本不降反升。國內亦有成熟的工程承包公司業務人員對此深有感觸：與其請便宜而無用的干系人 ， 還不如不請 ；與關鍵的干系人計較， 結果是得不償失。 舉例來說，有的工程公司與設計單位在設計費上斤斤計較 ， 把設計費壓得很低 ， 自以為精打細算降低了成本 ， 卻沒有想到 ，設計上的一個小小動作， 就會讓損失遠大于設計方面的支出。只在小處著眼 ， 是小生產者的習慣作風 ， 搞現代大生產，一定要丟棄小里小氣、摳摳縮縮卻又得不償失的行為模式。

     3、低價競爭許多公司在走向國際市場的過程中采用的經營手段似乎只有一個 ， 就是低價競爭。為了低價 ， 把利潤壓得低之又低 ；為了低價，把干系人統統省掉 ， 不要律師 ， 不要測量師 ， 不要咨詢顧問 ， 就靠自己包打天下。甚至有的企業在工程做價中把利潤打到0，還標榜說是要在索賠中取利。殊不知 ， 這種盲目的低價 ， 實際是把風險全部背在自己身上 ， 把風險系數放到最大。許多業內人士評論說， 這不是在做生意 ， 這是在賭博。二十幾年來 ，不少企業都如此地“走鋼絲”，陸陸續續地掉了下來。如果時至近日還要交這樣冤枉的學費則實在是不應該。要想在國際承包市場上有所作為 ，要想成為真正的國際工程承包公司， 要想樹立中國公司的正面形象 ， 就一定要丟棄低價競爭的低級手段。

     二、三個選擇
     面向國際市場 ， 我國的設計咨詢企業如何定位即在國際承包市場上以什么面目出現 ， 擔當什么角色 ， 朝著什么樣的方向發展，似可有多項選擇 ， 主要的可歸納為以下三個 ：1、國際工程公司顧名思義 ， 國際工程公司就是可以獨立承攬國際工程項目的公司 ， 它的特點主要有以下幾個方面 ： 一是擁有一定的人力物力資源，擁有豐富的工程建設經驗 ， 可以為工程建設提供全程的服務 ；二是工程總承包和項目管理的功能齊全 ， 組織管理機構科學有效；三是能夠采用國際先進的管理模式和手段對項目實施科學的管理 ；四是有跨國經營和全球化的營銷策略；五是技術裝備現代化，擁有專利技術或與專利商有密切的合作關系 ， 能在自己的工作中反映出當代世界先進技術水平；六是有較強的融資能力；七是能夠承擔或分解承包項目風險 ；八是產權結構合理。國際工程公司的承包方式多取 EPC 方式 ，即工程總承包方式承攬業務 ，同時也采用其他諸如 POT 、PMC 等方式承攬業務。
     目前在我國承包工程領域 ， 可以稱得上是國際工程公司的并不多，即使是承攬過大型國際工程項目的公司也未必都稱得上是真正意義上的國際工程公司。拋開產權結構、當代先進的管理方式、當代先進的裝備技術水平不說， 單就運作 EPC 方式來講 ， 其中承包工程要求的詳細設計、適宜的設備材料采購就有相當部分的工程公司做不到，因而一些公司采取了合并設計單位或與設計單位合作承攬項目的辦法來解決這個問題。作為設計咨詢單位，應該看到在承包工程中的設計及與設計密切相關的材料設備采購、監理等是我們的特有之處。與施工相比，設計的技術含量、知識密集度和在整個項目實施過程中的作用都不在一個層次 ， 由設計向施工延伸要比從施工向設計延伸要容易得多，咨詢設計單位利用自己的專業技術優勢向國際工程公司演進是完全有可能的。在實踐中，中國寰球化學工程公司、中國成達化學工程公司、北京國電華北電力工程公司等企業就在這方面邁出了可喜的步子。這些公司的前身都是原來的設計研究院，經過十幾年的努力 ， 他們已經在國際市場上承攬了不少的工程總承包項目，國際工程公司的特征也日趨明顯。他們的實踐證明了咨詢設計單位向國際工程公司的轉變不僅是可能 ， 并且是現實的。如何實現這個轉變，走國際工程公司的道路 ， 可以有多種方式 ，比如通過與外國公司的合資、與中國公司的合資合作等等。中國凱盛國際工程公司、五洲工程設計研究院、中國天辰化學工程公司等設計咨詢企業就正在探索這樣的路子 ， 并且已經取得了成功的經驗 ，是值得更多設計咨詢企業學習的。
     2、項目管理公司或工程咨詢公司在國際工程承包市場上有一種普遍的做法 ， 即建設項目的業主通常不直接管理項目建設，而是委托一個或多個專門的項目管理公司或工程咨詢公司對項目的全程或不同階段的建設過程進行項目管理承包 （PMC），再由這些承包商代表業主去招投標 ， 去選擇承建商 ， 然后由這些承建商去進行階段性的工程總承包建設（EPC）。在實際操作中通常將項目建設分四個階段來進行 ， 第一個階段是概念階段 ，即建立項目的目標評價體系 ， 可行性研究 ，評估 ， 決策 ， 立項 ；第二個階段是項目定義階段 ，即從項目實施策劃到簽訂項目承包合同階段；第三個階段是項目執行階段 ，即執行承包合同到項目建成交付使用階段；第四個階段是項目收尾階段。作為項目管理承包商 ， 其在項目建設各階段的基本工作內容是 ：在第一階段 ， 要為業主進行項目的機會研究、可行性研究 ， 對項目進行評估以及為項目的決策提供必要的服務。在第二階段 ，要編制項目建設實施方案 ，協助業主完成必須的相關審批手續；要確定項目的技術定義及設計基礎 ，對技術、資金、人力、材料等資源進行評價 ，同時要對項目進行風險分析并制定管理策略；要協助業主選擇合適的專利技術 ，審查專利商提供的工藝設計文件 ，完成項目總體設計、裝置基礎設計或初步設計 ；要審查設備材料供應商 ，提出項目統一遵循的標準、規范和規定 ，提出項目融資方案并協助業主完成項目融資 ， 制定分包策略 ， 編制 EPC 招標文件 ， 對EPC 承建商進行資格預審 ，完成招投標和評標工作 ；要協助業主與工程公司進行合同談判與簽約。在第二階段 ，要編制并發布工程統一規定 ， 對 EPC總承包商進行全面管理 ， 配合業主進行生產準備 ， 參加試車 ， 組織裝置性能考核和驗收 ，最后 ，向業主移交全部文件資料。在第四階段 ， 要協助業主處理遺留問題 ， 為項目的終結提供相關服務。
     對項目管理公司的要求與對國際工程公司的要求有著許多共同點 ， 即要有完善科學的項目管理體系 ， 擁有相應的專業技術人才，有豐富的項目管理經驗 ， 掌握先進的項目管理技術和具備融資功能等。項目管理公司與國際工程公司的不同點在于 ，項目公司是代表業主利益的， 與業主站在同一立場 ， 是業主的延伸；而工程公司則是站在業主和項目管理公司的另一面，他們的利益處處表現著的是一種對立。項目管理公司是為業主提供項目全程或階段性的管理、咨詢和監督服務，其作用更多地表現在知識、信息、溝通和服務性上；而工程公司則是對項目的實施進行負責，即更直接地反映出一種操作性和實踐性。項目管理公司一般不需要有項目實施技術和施工圖設計能力，國際工程公司則需要有很強的技術和施工圖設計 能力。項目管理公司以咨詢費為服務補償 ，不承擔工程項目實施風險；國際工程公司是從封頂的工程承包費用中獲取利益 ，要承擔自己在承包項目過程中可能出現的全部風險。項目管理公司不能從事工程總承包（EPC）， 因此規模不需要大 ， 但人員層次要高；國際工程公司一定要有資金實力 ， 要有既寬且厚的技術力量 ，要有不同層次、不同專業的人才儲備。值得一提的是 ，國際工程公司亦可以提供項目管理服務 （PMC）。
     對比國際工程公司和項目管理公司的不同特點 ， 在現階段 ， 似乎我國的咨詢設計單位更符合項目管理公司的要求，即不需要有強大的資金實力要求 ， 也不需要很龐大的工程實施隊伍 ， 而特別強調要有建立和實現擬定項目所要求的知識、信息，有項目管理經驗 ， 有溝通的能力 ， 可以提供必要的服務和商業資源 ， 這對于目前咨詢設計單位來說可謂是相對優勢所在。從理論上講，我們的咨詢設計單位向項目管理公司的演進要比向國際工程公司的轉變要容易一些。目前在我國 ， 按照PMC的方式承攬國際工程項目的案例正逐漸增多 ， 但實施的單位多是外資或合資合作企業 ， 中國項目管理公司寥寥無幾，在境外為外國業主提供項目管理服務的就更是少之又少。雖然這種狀況有歷史的原因 ， 也需要有一個發展的過程，但現在不行并不意味著以后也不行?？傊?， 咨詢設計單位根據自己的實際情況，把發展目標定位在項目管理公司上還是具有一定可行性的。
     第三 ， 設計事務所。設計是咨詢設計企業的主業 ， 可以說是最熟悉的工作 ；但設計事務所則有著更豐富的內容，特別是按照國際通行做法建立起來的事務所 ， 更為許多人所不了解。在國外 ， 設計事務所一般都是由數個或更多的合伙人組織而成，事務所內人員精干 ， 分工明確 ， 利益關系清楚 ， 工作效率非常高 ；這與我們有著數十年歷史 ， 擁有數百上千人的職工隊伍，以及分門別類管理著的行政、業務、后勤部門的大型設計研究單位顯然是截然不同的。在企業發展方向上，我們可以根據自己單位的工作性質、成長歷史、人員情況、優劣勢比較、目前的經營狀態和可預見的發展前景等，將改革目標定位在工程設計事務所上 ， 只專心為業主、工程公司提供設計服務。但要往這個方向發展，除了要設法提高自己的專業水平、設計能力 ， 特別是提高自己適應國際工程發展需要的技術水平、設計水平 ， 掌握國際設計事務發展動態外， 現存的企業機制和工作架構也一定要改變。設計事務所要求高度發揮和調動設計人員的積極性 ，不允許有一點點的大鍋飯；而從目前設計研究機構來看 ， 要實現這樣的轉變就意味著現有機構的分解 ， 現存資產的重新劃分 ，現有人員的重組 ，問題的難度是顯而易見的。但是不轉變是沒有出路的 ， 再難也要變。目前 ， 大多數設計研究單位都在進行著改革改制，有些地方和單位已經或正在試行著向設計事務所的方向發展 ， 并取得了一些經驗。

     三、三件要作的事情
     咨詢設計企業要走出去 ， 要在國外開拓并占領市場 ， 有許多事情要做 ， 從宏觀管理角度講 ， 當前特別應當做好三件事 ：第一 ， 要提升對現代企業的認識，特別是要在企業的高中層中普及有關現代企業的組織結構、運作方式和當代國際工程承包方式、工程項目管理等方面的知識 ， 要以多種形式，積極做好培訓工作 ， 首先是做好高中層經理人員的培訓。我們在國際承包市場上出現的困難 ， 企業在經營過程中發生的問題，很多都是因為我們的觀念老化、知識老化、制度老化 ， 而要改變這種狀況 ， 只有提高人們的知識水平和理解能力 ， 開闊人們的視野，形成最大限度的共識。許多企業的經理人員一天到晚忙于日常工作 ， 很少有時間靜下來 ， 系統地整理整理自己的工作思路，檢討檢討自己的運作方法 ， 了解了解外部世界都發生了什么變化 ， 學習學習別人的先進經驗 ， 長此以往 ， 不但個人要落伍，企業也難免要被淘汰。將來的工程承包領域是屬于由最新知識武裝的、具有現代管理理念的經理人員的 ， 我們要加速這樣的經理人員的培育，認真著手做好這方面的工作。
     第二 ， 要給予企業在國際市場上與對手競爭的公平地位。多年來，我國的設計咨詢企業在與外國工程公司的競爭中實際處在一種不對等的地位上，而這種從一開始就處于劣勢的地位在一定程度上可以歸咎于自身體制的局限 ， 比如說 ， 在企業的融資渠道、融資方式和融資手段上，我們就無法與外國工程承包公司相抗衡。近幾年來，我國主管部門在為包括設計咨詢企業在內的工程承包公司創造適宜的經營環境方面雖然做了很多工作 ， 但是 ，我國的工程承包公司還不能得到外國工程承包公司在其本國所能享有的各種支持和條件 ， 還有很多人為的限制 ， 在這方面 ，我們還有很多事情要做， 應當政企一心 ， 相互溝通 ， 從條件成熟 的事項入手 ， 有目標地一件一件地去做。
     第三 ， 要解決在標準問題上與國際接軌的問題。我們的咨詢設計之所以在“走出去”過程中步履維艱，其中一個因素是我們的技術標準、工藝標準、質量標準、材料標準等與國際通行的標準不銜接 ， 企業在承攬項目時，常常要花費很大的力量去解決這個問題 ， 有的項目往往因此而放棄 ， 應當組織力量去做這方面的工作。政府主管部門可以出面主持協調，相關的中介組織具體操作 ， 企業和科研機構及院校參與 ， 發揮各方面的力量 ， 爭取在較短的時間里解決這個無法回避的問題。